大家好，我是曹政，这是caoz的小密圈知识星球2024年年终福利课，这是我的第几次福利课来着，一如既往，我希望福利课能有助于大家的自我提升，职场进步，或者创业成功。当然，我坦白说，一直以来，我也担心，很多人其实只是看看而已，并未真的做出行动上的改变，这也是很无奈的事情，而最近两年，连看看的人数也在每况愈下，我也是无可奈何，甚至已经考虑，未来是否大家还需要我的福利课。

好吧，不多说题外话了，这次课程的主题是，如何打造可纠错的反馈闭环，这个缘起是看到有人提到马斯克的一些言论，说最难做的事情，是打造可纠错的反馈闭环，我突然觉得这句话非常经典，无论是个人成长，还是产品优化，都可以用这句话来梳理逻辑，那么这句话我就分了三部分来阐述，第一是反馈，如何获取有效反馈；第二部分是纠错，那么纠错机制是如何创建和维系的，这里还额外想讲讲容错机制。第三部分是所谓闭环，其实是行动力，如何实现快速的迭代，如何能有效的推动这个循环。当然，能力有限，部分逻辑未必严谨，部分案例可能也未必具有可复制性，希望大家获取对自己有价值的部分为己所用即可。

第一部分：如何获得有效反馈

1.1 为何有效反馈如此重要

1.1.1 有效反馈与决策质量

其实这一点在我们以往的福利课也反复强调过。

· 决策的质量依赖于信息的准确性和全面性。有效反馈能够补充个人或团队的盲点，揭示潜在风险和机会。

· 人类在认知过程中容易受制于偏见（如确认偏误、过度自信），有效反馈可以平衡不同视角，避免片面决策。

· 通过持续的反馈机制，决策不再是静态的，而是一个迭代优化的过程。要允许前期决策的不完美，不合理，要理解决策不可避免会有错误和缺漏。

1.1.2 有效纠错与止损

及时发现问题

没有反馈的闭环，问题可能被掩盖或拖延。有效反馈能够让错误更快显现，防止进一步扩散或恶化。

以前我做数据分析和架构师的时候，写了一系列的预警脚本和数据监控脚本，一旦出现数据异常，会在第一时间预警，并能快速定位到具体问题。百度商业产品部门曾经说过，他们可以十五分钟内快速定位广告行为的异常并进行有效处理，这个基础就是我设计的一套数据监控系统。

避免重复性错误

反馈不仅纠正当前问题，还能总结经验教训，为未来提供预防措施。

例如，航空业通过每次事故后的反馈机制（如黑匣子数据分析），大幅度降低了飞行事故的发生率。黑匣子并不能阻止当下悲剧的发生，但是可以去有效预防后续重复性的问题。

降低心理与经济成本

更早意识到错误，及早止损意味着减少无效资源投入，同时避免决策者的自我挫败感，保护团队信心。

一个未能及时纠正的错误不仅会扩大经济损失，还可能导致团队成员丧失对领导或系统的信任。

1.1.3 更好的认识自我和他人，更好的建立同理心

发现自身盲区，完善自我认知

自我感知往往存在偏差（如“达克效应”），他人的反馈能够揭示个人在行为、能力或态度上的不足，从而实现成长。

案例：职场新人通过主动寻求领导的反馈，也许能意识到自己在优先级管理上的问题，能够更高效地规划工作。从而避免做大量无用功，浪费精力而且效率低下。

加深团队理解，增强协作能力

有效反馈有助于成员之间的相互理解，减少误解和内耗。

在团队中，同事的正向反馈可以增强个体的成就感，而建设性的反馈可以推动团队成员改进弱项，提升整体合作质量。

培养同理心，增强人际关系

当反馈基于理解和尊重，反馈者与接受者之间能够建立更深的信任和情感连接。

案例：管理者通过倾听团队成员的反馈，不仅了解团队需求，还能体现对员工的关怀，从而提高团队的忠诚度与凝聚力。

1.2 有效反馈的一些特性

1.2.1 及时性

反馈越及时，那么纠错或者止损的成本就会越低。

所谓大企业病，往往是因为企业决策层级过多，第一线的反馈传达到决策层的周期太长，所以导致决策效率低下，创业企业能够在大企业的资源优势下破局，也往往是基于有效反馈的及时性和基于此的决策效率。

及时性往往需要足够的敏锐度，后续内容会着重讲解。

1.2.2 合理性

关于合理反馈，有一个经典的说法可以作为对比，中国有一个亿的人教张小龙做产品，这个说法是什么意思呢，很多时候，我们看到的反馈，可能只是某种情绪的发泄，或者是一些巧合带来的误解，能够甄别反馈内容是否具有合理性，才能做出准确的判断。而合理反馈本身也需要反馈者具有足够的认知能力和判断力。实际上我给腾讯提出的一些建议和意见，有好几条已经引起了重视并采纳。当然冯老师有更多这样的建议被采纳。

说一些典型案例，我的公众号评论有很多批评的声音，有一些我会认真对待，比如说，提出了一些我不知道的事实或者案例，比如拿出一些有价值，权威性的数据和资料来反驳我的论点。但很多我会直接无视，因为从简单的表达可以看出那些人不具备足够的认知能力和判断力，我不需要在他们身上浪费时间，除非我想收割他们。

另一个案例是，当年我入职百度的原因是，我在donews上发表了一篇对百度产品质疑的文章，得到了俞军的重视，并邀请我去百度公司面谈，从而获得了一份工作机会，而那时候其实有无数人在质疑百度，在批评百度，绝大部分俞军老师都不会理会，但为什么我能获得这样的机会，这就是合理反馈的价值。
如果你能在一个企业给决策者提供有价值的合理反馈，你会获得额外的机会。

1.2.3 可操作性

我们知道，无论是从个体成长，还是从创业做产品，做项目，都会受到一些资源和能力的限制，时间，资金，个人精力，等等的约束，以及环境的制约。

在25年前，就有人说，电商能不能有真人视频导购，你说这个反馈对不对，今天我们觉得蛮有道理的是不是，但是25年前的网络环境，是不足以支持视频传输的，所以这里的反馈，在当时，是缺乏操作性的。

在早期互联网，受限于技术资源，带宽和支付环境的影响，很多现在看上去合理的需求，在当时都是无法生存的，一些前期的探索者，就成为了先烈，湮没在时代浪潮中。
但随着技术进步和外部环境的变化，很多曾经被证明不可行的需求，又重新焕发了活力，可操作性，也是与时俱进的。

1.2.4 建设性

一昧的抱怨，吐槽，可能无法带来真正有效的改变。

合理的抱怨，吐槽当然也是有效反馈，但一些建设性的反馈，可能更能带来有价值的改变。

我在开发统计系统之前，曾在站长群里和一些早年的网站站长征询意见，得到了非常多建设性的反馈，cnzz之所以能够成功，并不是因为我自己洞察力有多深，而是我很幸运碰到了一些非常专业的潜在客户，他们给我提供了非常有价值的建设性反馈，让我找到了合理的产品方向。

找到建设性的反馈，对自己的成长，或者产品的改进，都是非常重要的。

1.2.5 互动性

首先，尽量能够对有效反馈进行二次确认，从而消除歧义和误解。
其次，深度挖掘反馈表达不完整的部分，比如说，核心诉求往往隐藏在一些粗浅的表达中。
我们必须承认，绝大多数情况下，我们无法获得一个完美的反馈，很多价值反馈隐藏在噪音中，那么互动是有效的排除噪音，获得真实反馈的一个过程。

典型案例，心理医生在和病人沟通时，需要大量的互动，来探寻病人心理症状真正的起因，多数情况下，病人无法准确表达其问题的真实起源，但互动可以帮助医生接近真相。
此外，在法律行业，庭审，庭辩也是互动反馈重要的场景，通过互动交流，法官才能探寻案件真相，确定罪名或者洗脱嫌疑。

另一个典型场景是面试场景，面试官通过反馈互动判别应聘者的能力和品德，而应聘者也通过同样的互动来判断企业的发展机会和对个人价值的吻合度。
沟通交流，其实就是一种相互的反馈采集。如果你需要获得有效的反馈，就应该在互动过程中，提出合理的问题，以及找到更能提高效率的互动反馈方式。

1.3 常见的错误反馈模式

1.3.1 诱导式反馈

这是非常常见的一种调查方式，通过诱导式的问题设计，让其他人按照自己的期望值去反馈，这种通常是企业为了迎合领导的业绩，为了突出展示企业成绩的一种自欺欺人的做法，但可怕的是，一些决策者会对此信以为真，从而失去面对真实的判断力。

当年一个创业团队请我去做客，说到他们调研的一些产品的市场认可度非常的高，但我对此结果并不认可，因为我认为他们的调研方法就有问题，不具备参照性。事实证明，最终那个团队没有做出有价值的成绩，被投资方解散了。

1.3.2 基本认知不一致的反馈，比如忽略核心诉求的反馈

这里要讲一个经典故事，一个手机厂商去做调查，你需要不需要一个带彩灯的手机，用户说好，然后问，你需要不需要一个有六个喇叭的大音量手机，用户说好，问了很多后，厂商觉得自己掌握了真实反馈，推出了他们认为牛逼的产品，然后发现用户都去买iphone了。
很多时候，很多反馈属于锦上添花型，但接受反馈的人，并没有把握到基本诉求，核心诉求忽略，锦上添花的东西，需要你优先满足了核心诉求之后，才是有价值的。

我以前举过一个比喻，两部车来接你，一辆车，非常豪华大气宽敞舒服，另一辆车，很破旧，很简陋，空调也不好。你选哪个，当然选豪华车对不对，但是你现在要去机场，第一辆车到不了机场，第二辆车直接到机场，你选哪个。还是要选第二辆，为什么讲这个比喻，核心诉求不满足，谈什么其他呢。
锤子手机为什么失败，也是同理，搞了很多自以为是的创新，你也不能说那些需求不存在，那些想法不合理，但是产品基本质量不到位，就没有竞争力。

1.3.3 沉默的大多数，忽略没有反馈的群体

其实美国大选是一个很好的案例，民主党不断地给各种嗓门比较大的群体福利，并认为他们得到了非常正面的反馈，但是这些福利不是从天而降的，是从纳税人兜里抠出来的，越来越多沉默的人对此不满，碍于政治正确又不愿意公开表达。
但投票的时候，沉默的群体终于给出了他们的答案。
我们经常过于关注那些比较容易被传播的声音，但实际上，很多人是沉默的，但不代表他们不会做出选择。

当今互联网，由于某些我也不能明说的原因，越来越多的人选择了沉默，一些社会热点事件的评论区，你可以看到极少的正能量评论，评论热度和文章热度不成正比，其实这就是一个典型的强制沉默的反馈体系。

1.3.4 迎合性解读

在百度做商业分析的时候，我发现，通过数据分析和数据跟踪是可以理解很多沉默用户的。但我也说过一个残酷的职场真相，在大部分的企业商业分析的岗位上，数据分析的工作不是挖掘真相，不是探查需求，而是迎合领导，做出正向解读。

最近两年双11的战报指标越来越有意思，最基本的大盘数据看不到了，取而代之的是很多非常细分的积极数据，这也是个典型的案例，就是总有一些数据维度，数据观察角度是积极的。从而证明业绩，掩盖问题。

有的时候，在市场行为中，在宣传口径上，我们也必须理解这样的处理方式，但问题在于，决策者要知道背后真相是什么，而不是被这样的解读带入歧途。

1.3.5 过度迷信数据，忽略背后真相，以及忽略互动影响

当你发布一个产品的时候，数据往往是一种非常重要的反馈，但对数据的误读是普遍存在。

人人网曾经犯过的错误，过度追求所谓的一些指标数据，点赞，转发，一些诱导性的内容被广泛传播，从指标数据来看，好像是蒸蒸日上，但这个背后是对用户时间线的干扰和对用户信任度的挥霍，那么最后大量用户离开了平台，而作为另一面的案例，就是微信的克制，所谓克制就是，对诱导性内容，对一些容易广泛传播但价值低劣的内容严厉的打击和屏蔽，早期微信曾经疯传过一些诱导性的营销题材，频频在朋友圈带来刷屏效应，但是很快都被官方明令禁止。那么从长期来看，维系用户信任，胜于追求数据指标。

以前百度也有一个类似的算法策略调整，广告排序不再以点击价格为唯一排序基准，而是考虑点击率等综合因素，然后技术高手按照百度当下的价格和点击率数据，基于新的算法做了一个评估，然后大惊失色，说这个算法调整会导致百度收入下跌。那么我当时就跟对方说过，你不用担心这个问题，因为这个算法的调整，不仅仅是一个静态的数据调整，而是会通过销售部门和客服部门的宣传，让更多客户知道这个策略，从而激发客户对广告标题和描述的优化，最终通过良性互动来提升百度整体收入。

有时候，一个正确的产品策略，或者一些正确的个人发展选择，短期可能会带来一些所谓收入下降，所谓访问量下降或者影响力下降，但从长期来看，基于良性互动积累的力量，可能胜过那些刷数据的行为。

那么再讲一个典型的案例，比如做付费社群，如何增加社群活跃度，如何拉新，如何扩大用户群体，其实很核心的一条，很多人可能会忽视的，删掉不合适的帖子，剔除不合适的付费用户，这其实非常关键，非常非常关键。如果单纯迷信数据，你可能很难注意到这一点。

1.3.6 防御性心理，无法获得真实反馈

去征询反馈的时候，受众有时会有防御性心理，从而让你的反馈不真实。
比如说，领导征询团队成员，希望大家提出意见和批评。比如说，一些公开讨论场合中，需要征集合理的建议，很多人会存在防御性心理，不太敢表达真实的看法和反馈。
再比如，公司员工离职，收集员工离职原因，很多人其实都会找一个面子过得去的借口，不愿意吐露真实的理由，其实也是一种防御性心态。

那么几个要点。
第一，无论是个人，还是企业，如果平时能给人留下坦诚，真诚以及直面批评的印象，有助于别人放开防御心理。
第二，采取一些诸如匿名方式征集意见和反馈，可能有助于真实表达。
第三，一些企业的所谓破冰仪式，其实也是打开新人防御性心理的一些尝试，当然，并不代表我认可某些破冰活动。

第四，不要求全责备，不要因为批评和建议的不合理而指责对方，才能让对方敢于表达，如果过度苛责，那么别人就会因为害怕说错而不敢表达。
第五，其实，我们中国传统的酒桌文化，也是一种卸除防御心理的手段，但我并不认可这种模式。

1.3.7 背景信息一致性，最多次提及的问题

我们有很多产品设计师，研发人员，往往因为对产品背景非常熟悉，而忽略了真正使用者的困扰和问题，从而无视一些合理反馈。
所谓背景信息一致性，就是沟通双方，对某些基本背景信息，应该有一致的认知，但是相当多情况下，这个认知是不一致的。

比如有时候和某些大厂员工聊天，他们有很多缩略语我都听不懂，他们可能认为这是行业内约定俗成的术语，其实可能只是某个公司内部流行的一种说法，有时候出于礼貌，或者出于对自我的不自信，（也许人家讲了一个很普遍的名词只有我不懂？）不会打断对方的言论，也不会追问，这样得到的信息就是非常不准确的，甚至是南辕北辙的，在这种情况下去反馈，可能就很难符合对方真实的反馈目标。

包括我见过很多技术分享者，在台上分享演讲的时候也会犯类似错误，直接上来讲干货，倒是很坦诚，内容确实也有价值，但是忽略了必要的背景信息铺垫，听众一头雾水，不明觉厉。然后分享者还自我感觉好的不行。

在征集反馈的过程中，需要保持目标用户和你的背景信息尽可能一致，否则对方会有很多不同的误解，那么这种反馈的价值就完全没有意义了。

1.4 一些合理的反馈模式及案例

1.4.1 搜索引擎与问答社区

我以前举过案例，当我在四三九九的时候，我们发现，初中生会放弃四三九九，选择其他的游戏平台，那么我们就想观察一下，初中生上网的一些典型诉求有什么，于是我就在百度上搜索了一个词，叫做我今年上初一，以及，我今年13岁。我搜这个词的目的是什么呢，看这些孩子在网上问了什么问题，他们的问题就是我们想了解的答案，更好的理解他们，认识他们。

当时我还举过一个例子，一个产品人员和我聊天，他当时要做产品的用户调研，我说你用搜索引擎就能做，他说怎么做。我说这样，你搜如下关键词。
某某产品 + 垃圾
谁在骂你们产品，为什么骂你们产品，分类做个记录，列个excel。
某某产品 + 某某竞品
谁在比较你们产品和竞品，比较的结果如何，哪些人推荐你们，为什么，哪些人推荐竞品，为什么，分类做个记录，列个excel
某某竞品 + 垃圾
谁在骂你们竞品，为什么骂他们，分类做个记录，列个excel
这不是比做调研问卷数据更全，覆盖更广。

大量的问答社区，大量的知识社区有大量的产品讨论，存在数不清的视角，通过合理的关键词设置可以做足够的调研。这是很多年前的案例，那么现在又多了AI产品，也是很好的调研工具。

你说我是个新产品怎么办，你产品对标谁，要解决什么问题，问问AI，有什么这类产品，哪个最好，让AI帮你拆解一下竞品，再去搜索引擎按照上述方式追问一下。

1.4.2 美图秀秀的调研方式

当年4399和美图秀秀是兄弟公司，美图秀秀的快速发展是我看着起来的，当时吴欣鸿用了这么一个办法来获取真实的用户反馈，他们去厦门的一些高校，专门找一些女学生，通过一些礼物的方式，一些可爱的娃娃，其实成本很低，请他们到公司试用新产品。
就是让这些女生自由使用，然后美图的研发，产品在旁边只观看，不做任何建议和协助，但是会询问，你为什么先点击了这个，然后再点击这个。类似这样，询问对方的操作过程。

这件事情有意思在哪里，就是用户自发的操作行为，往往是产品设计人员和程序员意料之外的，而这会给他们带来很多新的用户理解。
我以前给一个游戏公司新产品测试的时候，我提过一些反馈，我说你看这里，用户看到这个图标的预期是什么，你们提供的是什么，与用户预期显著不一致，这是他们产品人员的思维盲区，但我是一个有产品设计背景的用户，我可以用很清晰的方式来指出问题，但大部分普通用户不会给出这种描述，美图秀秀当时就是让员工旁观真实用户的行为，并第一时间沟通互动来理解用户的行为预期。

当然，除了行为观察，美图秀秀还做了非常多的数据追踪，来追踪用户在各个位置上的点击率和行为链路，从而理解用户行为。

1.4.3 数据溯源，以及如何理解用户的挣扎

前面讲到过，忽略沉默的用户，通常是一个反馈体系最大的问题，但数据分析工作往往可以更好的理解这些沉默用户。
差不多是二十年前，在百度内部培训上的这句话让我记忆犹新，理解用户挣扎，当时举得案例很简单，就是通过对一些特定异常的用户搜索行为记录的追踪，来发现用户的困扰，当时因为某些特殊原因，用户无法搜索到他想要的结果，那么可以追溯用户不同变换关键词的过程，而且耗时很长时间，用户都没有达成期望。那么追溯这个过程，其实就是理解用户的挣扎。

我后来讲过数据分析三板斧，对比，细分，溯源，很多人觉得溯源很多余，没有必要，而且看上去没有效率，其实溯源这一条就是基于上面的经验，你只有基于用户具体的行为记录去逐条浏览，然后设身处地的站在对方角度来思考，就能理解用户的挣扎，从而理解产品需要优化和改进的地方。
那么搜索引擎的记录是这样，游戏行业也是如此，电商行业也是如此。

比如，游戏行业的案例，在游戏的数据报表里，通过对比，可以找到流失率最高的游戏关卡或者任务环节，然后逐步细分，到一些非常具体的流失卡点，然后溯源，追踪在这个卡点流失的玩家，流失前的行为记录，理解他当时遭遇的阻力，挫败感和沮丧，从而找到游戏设计中值得优化的地方。

比如电商行业，通过对比，寻找那些浏览下单转化率较低的产品或者类目，然后细分到一些更具体的下单率低的一些用户类型，再去溯源追踪这些浏览较多但不下单用户的完整行为记录，他们的搜索词，他们面对其他产品的浏览下单转化，搜索排序的选择，从而理解他们在选择产品时所遇到的困境和挣扎，以及做出选择最重要的考量是什么。

只看统计数据，很多时候是无法理解用户挣扎的。
当然，今年美国大选，也可以认为是一种统计数据上，对沉默用户的理解。

另外，当我们无法掌握细节数据的时候，比如我们在一些第三方平台开办业务的时候，一些统计数据依然是有意义的，比如做自媒体，什么文章访问量高，访问量构成是怎样的，比如多少是订阅用户的点击，多少来自于转发，多少来自于其他渠道等等。数据是一种更加直观的反馈，但前提是，你要能真正去理解数据背后的用户，而不是被数据所左右。

1.4.4 潜伏玩家群，获得真实反馈

Hao123，四三九九的创始人李兴平，是我认为，中国互联网最顶级的产品经理，那么如果从宏观架构，人才培养上，他肯定不如张小龙，俞军这样的教父级人物，但是从用户同理心，产品细节理解来说，我觉得他是无出其右的天才。
但天才也是有迹可循的，早年其实他非常喜欢泡在玩家的QQ群里，和很多小朋友在同一个群，潜水，但是默默观察玩家的发言，也不点评，也不反驳，但是真的体会那些玩家的喜怒哀乐，然后反思产品的细节，持续产品的改进。

除了在玩家群之外，对玩家在网站的评论，反馈信息都会非常敏锐，不但对自己产品非常敏锐，对竞品也是。到什么程度呢，就是当时我们都说，公司那么多人在上班，有客服，有运营，有产品，但是经常都是李兴平第一个发现产品上存在的bug。此外，竞品一些有意思的调整，他也会第一时间发现，而且更可怕的是，第一时间给出非常准确的判断，这个是好的设计，需要学习。这个是个噱头，不用理会，当时我们也不是很理解，但后来发现，那些我们曾经认真对待而李兴平认为无足轻重的竞品新特性，果然最后都没有太好的结果。

其实很多游戏公司的老板也是差不多的，我以前讲过例子，有上市的游戏公司创始人，创业初期，公司的客服电话都是自己接，产品有什么问题第一时间就知道了。

1.4.5 空杯心态和旁观者心态

我们在设计一个产品，或者去收集一些用户反馈的时候，最大的一个障碍就是，我们其实处在一个信息优势地位，对自己的产品，或者对自己的一些资源的认识，是其他人完全无法比拟的。但我们去征询反馈，或者去咨询对方建议的时候，往往默认对方也和我们一样熟悉。这就是前面提到的，背景信息一致性的问题。

所以有大佬说过，产品经理的一种境界是什么，一秒变傻瓜，什么意思呢，就是忘掉自己所知道的所有关于产品的细节信息，忘掉一切后，让自己像个傻瓜一样开始学习使用产品，能不能快速用起来，这就是同理心。

现在小孩子拿到手机，几天时间，玩游戏，聊天，发视频，刷抖音，什么都会。大人不用教的，现在看上去好像都是理所当然的，但这就是移动互联网革命的本质啊。当年那个故事，诺基亚的高管，在家看到自己孩子无师自通的玩ipad、iphone，他就知道，诺基亚大势已去。

我再举个例子，我的星球，很多人找我咨询问题，但提问质量大部分都不高，最大的缺陷是什么，背景信息不完整，不严谨，这就是前面说到的，你找我征询建议，但是我对你的背景信息掌握不全，我怎么可能给你合理的反馈呢。

大部分人为什么提问的时候，无法把关键背景信息共享出来（有些人会提供大量背景信息，但是和问题几乎无关，特别啰嗦，而关键的信息却常常缺失）。提问的时候，想想看，如果一个不认识你的人，看你提出的问题，会对你问题的背景信息存在哪些困惑。

同理心是一种非常难得的天赋，对个人成长，社交拓展，职场发展，都是具有非常重要的意义，在几乎任何管理岗位，行政岗位，产品岗位上，同理心都是极为重要的基本素质。那么如果缺乏天赋，可以通过一些积极的训练来提升。

我以前的福利课其实也在不断强调，背景信息一致性，这是沟通技巧，也是同理心的一个典型训练场景。

如果想要获得有效反馈，并且能真正获得（也就是理解有效反馈），同理心是一个非常重要的认知基础，缺乏这个基础，你可能很难去寻求有效反馈，即便存在有效反馈，也可能很难理解和甄别。而有效反馈的正确理解，同样也可以加深你的同理心，这也算是一种正向闭环。

这里我罗嗦几句，可能上面写的有点绕，分开几个场景来看

如果你无法基于同理心提出问题，可能对方对你的问题存在误解，或者背景信息不一致，那么给你的反馈可能就不是面对你真实诉求的，这就是无法真正获得。

对方给你的反馈基于对方的信息背景，而你没有有效甄别，无法基于同理心理解对方的出发点和目的，那么你就可能无法正确理解和阅读这个反馈。

以上两种场景都是频繁出现的，反馈获取和理解问题。
我旧文提到过，很多别人的建议是不能照搬的，因为对方的背景信息反馈目标，和你差异太大了。

1.4.6 主动寻求反馈，复盘与案例拆解

当我们完成一件项目，或者完成一段人生体验，及时复盘是很重要的自我迭代的步骤，而这个复盘的过程，可能需要其他人，特别是水平更高的人的协助。
我还是以我为例，我比较喜欢下围棋，那么我网上下的很多，在网上下了差不多20多年，有三万盘不止了，但其实很长时间是没有进步的，什么时候进步大呢，就是有一些高手朋友帮我做复盘，给我讲变化图的时候，涨棋就非常快，几盘棋讲下来明显水平就提升了一截，自己平时下，下完就完，那么水平就一直停滞不前。我有个同学，围棋高手，有段时间水平跟不上时代的节奏，最近开始用绝艺AI给自己复盘，学习新的变化，开始棋力恢复了增长。

除了复盘，对一些与自己工作，成长有关的别人的案例做拆解也是很重要的学习过程，而这个拆解，也需要主动去寻求各种相关信息，去挖掘背后的故事和重要的数据和因素，从某种意义来说，这也是一种主动进行反馈获取的方式，我也经常会做一些案例拆解，但我了解的信息是有限的，我就会通过我的人脉资源去询问一些更深入了解相关案例的局内人，通过不同人的反馈来组合信息，结合我的判断进行信息的归纳和整理，从而更好的理解案例背后的逻辑。

1.4.7 对细节的敏锐和好奇心

很多时候，反馈已经发生了，但很多人就是视而不见，这在职场其实也很常见。
比如说，打造了一个数据监控平台，但平时无人关注，那很多反馈正在发生，也就没有意义了。
这里我解释一下，通常，数据监控平台，对非常严重的数据波动，数据变化，会自动预警，比如邮件，短信，微信消息等，自动发送警报给有关人员，这个是推送机制，相关人员确实会看到，但更多的不那么严重的，没那么明显的，只有在日常查询的时候才会注意到。

我做数据分析的时候，会安排相关产品经理，业务经理一个任务，每天至少看半个小时到一个小时数据，看什么，看哪里有波动，有异常，然后追溯原因，要有这样的习惯。

吴鲁加老师以前不是很重视数据，后来开始加强了数据监测，包括知识星球的运营刘容也是，多看数据，对数据多有好奇心，那么对用户的感知，对产品的感知，对需求的感知，就会有很大的进步。

举一些例子，比如四三九九当年有一次，业务人员发现访问pageview比平时高一些，这看上去是个好事情对吧，然后细分下来主要是一个活动频道，那第一感觉肯定是活动效果很好，但他觉得可能值得继续跟踪一下，然后追踪了一些典型用户的行为日志（前文提到的溯源），注意到很多用户在注册后跳转到了其他页面，然后疯狂的点击无法返回活动页，回溯发现是个产品bug，就是活动页的用户注册后会进入社区中心页面，而不是活动页面，而用户都是小孩子，就会找不到活动在哪里，这其实是因为技术人员在制作页面的时候，因为公司员工都有四三九九会员，所以只测试了登陆后的跳转，没测试新用户注册后的跳转。
所以，这种流量增加，其实并不是正确的。

我再举个几个例子，当时在百度的时候，一些数据异常的案例，比如百度当时有年度热榜，有很多明星会冲榜，如果只看百度指数，你会觉得这些明星热度非常高，但是我知道真相，因为在后台做数据分析的时候，我只做了一个非常简单的数据校验，就是对每一条搜索的来源（百度网站，hao123，百度联盟）做一下区分统计，那么正常的搜索词，这三者的比例相对来说是在一个比较合理的区间的。但是一些明星的词，这些统计下来会很离谱，比如99%来自于百度网站（正常只有50%左右）。这意味着什么呢，就是这个数据几乎可以肯定有超过95%的搜索量是刷出来的。是明星背后的经济公司为了给明星造势冲榜刷出来的。
你说我为什么要研究这个，其实就是好奇，实际上百度未对此做任何处理，因为，如果真要处理这样的数据，那么很多明星的搜索指数都不好看，这样百度自己也不好看。

然后再说个谷歌的例子（谷歌还没有被屏蔽的时候），当时谷歌中国年度十大关键词，经常出现英语培训，甚至钢琴培训这样的词，在谷歌对外的公关文章里是这么说的，这证明谷歌中国的用户群比较高端，有较强的学习欲望。但我知道真实原因，因为我当时也有数据资源做全网采样监控，我会区分出来看到，这些词汇的谷歌搜索来路，几乎全部都是谷歌联盟，而不是谷歌自身网站。这是什么原因呢，因为谷歌联盟是基于商业词汇的点击转化分成的，通常用户主动搜索的点击是最有价值的，但一些联盟成员为了提高商业转化，会在搜索框预制商业词汇，这样用户对商业词的搜索转化就会提升，联盟成员就可以多分钱，预制词搜索在百度联盟是不被允许的（至少我负责的那个时间段是不允许的，基于此我是真的干掉了百度很多收入。因为预制词搜索很多都是误点击或随手点击，不算是用户主动的搜索行为，其点击价值是存疑的），但当时在谷歌联盟广泛存在，而且甚至进入年度榜单。

我当时在百度做的大部分工作，并不是领导的要求，甚至领导很多时候不知道我在干什么，但每次我拿出来结果，很多都是让同事们眼前一亮的。其实我最大的动力是满足自己的好奇心，因为在那个年代，百度是数据宝藏，是整个互联网最有价值的数据资源，当年我被人称为互联网百晓生，最重要的原因就是我看到的数据是最全的，也是最真实的。

我在百度职场表现并不出色，四年没有升职，甚至几乎没有加薪，在那个年代高速发展的百度有点不可思议，但出来之后，在业内很多人都尊重我，都信任我，老百度们也都非常认可我，这个价值不是百度的头衔，职位给我的。是百度的数据给我的。坦白说，我的缺点是没有形成闭环，我当时的数据认知的高度是在行业内处于碾压式的领先，但是没有转化成职场优势，没有转化成财富地位，是我行动力的缺陷，也是我性格上的缺陷（过于矜持）。
今天我已经丧失了那样的信息优势，我希望你们学习我的敏锐和好奇心，但不要学习我的慵懒和矜持。放下矜持，快速行动，才能打造真正的增长闭环。

第二部分 纠错机制与容错性

2.1 纠错流程

2.1.1 确认错误

1)必须明确承认，错误是不可避免的，承认错误，明确错误，是纠错第一步，不要遮掩，不要回避，更不要当鸵鸟。
2)坦诚的态度，真诚的风格可以降低纠错难度，提升纠错能力。

2.1.2 评估成本，决定策略

1)成本过高，适当考虑放弃，有时候，止损是最佳选择
2)纠错策略要兼顾现实性和长远性，从现实性来说，要解决当下问题，从长远性来说，要保留灵活调整，与时俱进的可能性。

2.1.3 快速迭代，低成本校验

1）不要追求完美，但要尽快减少错误损失。
2）不要指望一次解决所有问题，可以小步快走，迭代前进。

2.1.4 反馈跟踪与复盘

1)纠错结果是否达到预期，最新的反馈需要及时跟进。
2)和靠谱的人一起复盘，和有经验的人一起复盘。
如果你不知道哪里去找靠谱的人，有经验的人，可以把你的复盘分享在一些靠谱的社区里，征求一些反馈，比如亦仁的生财有术就很符合，放在我的星球里也可以，如果恰好是我熟悉的领域，我也可能会给一些建议和意见。

2.2 纠错成本

2.2.1 成本观

1)成本观是非常重要的一个底层思维模式，无论你做研发，做产品设计，做运营，做自我成长的规划，随时要有成本的概念，纠错也是。
2)我提醒一些在职场的同学，只要你开始管理团队，开始主导项目，那么必须开始关注成本，而这个成本不仅仅是金钱，还包括时间，信用等诸多维度。
3)自我成长也存在一个成本评估，你的时间和精力是有限的，你的资源和金钱也是有限的，你的信用和口碑也是成本，每一件投入的机会，必须和成本结合起来，才是有意义的。
4)当下阶段，我强调过，高成本的创业是很难的，但低成本的机会俯拾皆是。

2.2.2 经济成本

1.当错误发生，最直接的是经济上的损失，比如投入的资源，人力，大部分都可以折算为经济损失。
2.但有些经济损失可能是隐形的，持续的，短期内甚至不会体现出来。

2.2.3 时间成本

1)时间其实是比金钱更贵重的资源，而且时间还意味着机会，比如一些好的项目机会，有一定的时间窗口。所以时间成本同时也是机会成本。
2)很多人会低估时间成本，我举个例子，几年前一直强调的，读研的时间成本是非常高的，很多人认为研究生学历可以在职场获得优势，其实从过往来看，其付出的时间成本不仅仅是时间，更多的是一些机会错失了。但很多年轻人一直不知道自己错过了什么。

2.2.4 信用成本

1)错误会导致信用损失，企业的产品出现问题，企业的形象需要修补，这就是信用成本。个人的判断错误，决策错误，会让别人对你的信任降低，这个损失其实也是很容易被忽视的。
2)坦诚不能完全解决错误决策所带来的信用成本的问题，但从长期来说，当你不可避免犯错的时候，坦诚是你所有补救策略里，信用成本最低的。但并不是每个人都愿意做长期主义者。

2.2.5 沉没成本

1)放弃是一项艰难的决策，特别是沉没成本过高的时候，这也是所谓纪律性和理智的力量，在金融市场，绝对的纪律性，绝对的理智是最基本的要求。
2)在励志故事里，人们喜欢看到的是决不放弃，永不言败的逆袭传奇，但现实中我们必须相信概率，天道不一定酬勤，当决心和努力不足以让概率发生根本性的变化时，追求飘渺的机会并不是正确的选择。

2.3 纠错策略

2.3.1 抓大放小

1)这其实也是一个成本考量，用尽可能少的成本，达成尽可能高的效果提升和改进。
2)并不是所有问题都需要解决，至少不是那么紧迫的解决，你要看到什么是对结果影响最重要的，最关键的问题。
3)以前我们做运维优化的时候，会发现很多性能的隐患点，但其实真正值得解决的可能只有一两个，资源占用最高的点，然后这个问题解决后，系统的负载能力就可以上一个台阶，等到了新的瓶颈的时候，再按照同样的原则寻找下一个卡点就可以。
4)拼多多是人效最高的中国互联网巨头，这个人效最高，其实一个很典型的特点就是，他们后非常强大的数据反馈体系，以及一个非常理性和数据化的优化逻辑，每次只解决最影响关键目标的问题。所以也许拼多多的产品永远有很多小问题，在一些古典产品经理眼里有非常多的缺陷，但最关键的问题他们一直解决的最好。

2.3.2 基于底层逻辑寻求根本问题

1)马斯克的第一性原理。强调放弃传统路径依赖，重新构建解决问题的方法。许多错误的根源在于认知上的偏差，或过度依赖于旧有经验。如果用相同的思维方式去纠错，很难真正解决问题。SpaceX在火箭发射领域的成功。传统航天工业认为火箭成本极高不可避免，但马斯克从第一性原理出发，重新思考火箭载荷成本，第一部分，设计可回收火箭，大幅度降低单次发射成本，彻底颠覆行业规则。第二部分，筷子夹火箭模式，取消火箭支架重量，大幅度提升火箭载荷能力，从而再度将载荷成本极致压缩。

2)纠错要去理解最根本的因素，最核心的起源，而不是表面功夫。

经济学中有一个非常典型的底层逻辑，无论税费名义上向谁（供给方或需求方）征收，实际上都会叠加到刚性的一方，然后我们理解一下这个案例，前些年中国房地产为什么越打击炒房房价越高，其实就是因为，所谓增加交易税费，最终都会叠加到刚需的一方，在买房需求高涨的时候，加税无助于控制房价。那为什么新加坡的房产税有效的控制房价了呢？因为新加坡的房产税加税是针对第二套房，以及外国人购房，对刚需购买者来所，低价的组屋制度已经承接，所以加税就不会冲击到房地产市场。

几年前我也提过九九六的问题，本质还是一个人力资源供给博弈的话题，很多人认为说，只要加强劳动法，打击资本家，就可以改善员工的生存条件，但这几年大家看到了，就业环境持续恶化，应届生供给过剩，资本出逃，企业家信心缺失，才是就业环境的根本问题。而无视这些问题，自以为可以通过考研获得就业机会提升的，就是很典型的没有能直面核心问题。恰恰相反的是，当资本大量涌入，企业家创业信心高涨的时候，为了吸纳人才，企业才有更强的动力改善福利，优化工作体验，增加人才吸引力。

就好比一个景区想要提高收入，看上去最表面的功夫是提高门票，似乎立竿见影，但流失了大量游客，口碑下降，除非景区拥有绝对优势的资源，长期看来可能是非常糟糕的。但如果降低门票收入，甚至免费，然后提供更完善的配套服务，更丰富并合理价格的消费选择，收入可能还会有显著的增长。这里的根本因素就是，消费者的消费信心和消费欲望，以及由此衍生的口碑效应。

2.3.3 纠错的成本观

1)很多时候，我们遇到问题，需要解决的时候，也要评估这个问题到底属于什么性质的，是否需要彻底的调整，还是有一些低成本的解决方案。我以前宣称我是经济适用架构师，就是因为我一直把成本当作非常重要的思维基础。当然，前面也提过，马斯克也是个非常注重成本的创业者，我没到他那样的境界，他计算的是更宏观更全方位的成本控制，我这里只说一些产品和技术方案中的成本思维。

2)我举几个我自己的案例，一些低成本纠错的典型思路，第一个案例来自于设计免费统计系统的时候，也就是当时市场占有率第一的cnzz。产品刚发布出去的时候，得到一些反馈，说别人的统计比我的准，因为统计的pagview比我的高，这其实是个心理因素，很多个人站长安装多个统计，他们会认为数据好的是准确的。那我也不想篡改数据，我就发现一个现象，就是统计的js代码在浏览器是有缓存的，所以当用户在浏览器刷新页面的时候，这个代码不会重新调用服务端，而服务端没有接受到这个请求，就不会再次记录这次访问，其实用户刷新页面本身不记录也是合理的，但对于个人站长来说，这个体验就不好，我就做了一个非常小的改动。在js代码回传请求服务器的那段参数里，我加了一个js生成随机数，这个参数对服务端来说没有任何含义，对统计而言完全忽略，但是这个参数是前端生成的，浏览器每次刷新的时候，都会是一个不同的参数，然后这个请求就不在缓存里，就会携带其他参数一起回传服务器，这个改进上线后，很多站长的访问量pageview显示就有了明显的提升，然后他们就觉得我的统计是准的，别人的是不准的。一行代码而已。

3)还有一个案例，是四三九九时期，当时社区数据库压力很大，做了主从负载均衡处理，那么主从的同步在访问高峰的时候，会有半秒到一秒的延迟，但是这个就会出现一个问题，就是用户在发完帖子后，默认回到帖子页，发帖的时候，这个帖子写到了主数据库，但回到浏览帖子时，是从从数据库调用，然后偶尔就会因为同步不及时出现，该帖子不存在的字样，这就是一个技术bug。要想优化主从数据库同步太难了，但是我们用了超简单的一个方法，其实早期很多论坛系统，一些早期互联网用户会有印象，就是发布完帖子后，会显示一个倒计时过渡页，帖子已经成功发布，五秒后转入帖子页，然后五秒之后自动跳转，数据同步的问题就不存在了。当然，你说对用户体验有没有损失，你说有没有更好的方案，一定有，但是这样一个简单的过渡页，比其他方案来说，是成本最低的，而且用户基本上也能接受。

2.3.4 交互影响的非理性因素

很多时候，我们遇到别人对我们的指责，或者产品出现了问题，或者做事上出现了问题，需要面对别人进行解释，道歉，以及沟通确认。
经常犯得一个错误是，太想撇清自己的问题，太想强调自己的委屈，但是你忽略了一些最核心的诉求，别人可能因为你的原因遭到了损失，或者受到了情绪上的负面影响，人家最需要的可能真的是情绪价值。

当你试图解决一些问题，比如恢复消费者信心，比如维系家庭关系，比如在职场需要获得更多人的支持，先承认错误，表达歉意，提供情绪可能是最优先的，在相当多的场景里，争论对错对解决问题可能反而是负面的，必须承认，人不是完全理性的，无论是伴侣，还是消费者。
纠错记住一个要点，优先考虑的是解决问题，而不是争论责任。

在解决问题的时候，承担一些额外的责任，或者说，临时背一些黑锅，也不要太过计较，先把问题解决掉，先平复关键客户，合作伙伴，情侣的心情，表达良好的态度，等到事情解决掉，再慢慢找机会让对方知道你的委屈，效果可能会更好。
当然，从个人的发展来看，我也想说明一点，其实当你到达了足够高的社会地位时，你会发现，你身边的社交场合里，几乎不需要照顾他们的情绪，只需要摆事实讲道理就可以。
但你不可能知道你的消费者有这样的境界，更不要指望公众对你有这样的容忍度。

2.3.5 追踪反馈

当我们做出合理的纠错后，仍然需要继续跟踪进一步的反馈，确认这个纠错行为是否达到了预期，这个过程是需要持续进行的，这也是所谓的闭环。
这里我再举一个我自己的纠错案例，我自己的游戏公司刚成立不久的时候，接入了苹果市场的支付渠道，然后注意到支付的失败率略微有点高，大约是百分之一，百分之二的样子，运营人员就经常受到玩家的投诉和负面反馈，我就问研发，研发说这个没办法，苹果支付系统就是这样子的。
一开始我也是这么认为的，然后还好我认识很多游戏公司老板，我就去问他们，苹果支付的失败率是多少，好像他们说没有印象，非常低，然后我就请他们帮忙去找他们的技术团队核实，得到的结果失败率比我们低一个数量级，这就肯定有问题了，我就说我们做的一定是有错误的，让他们无论如何要解决，如果不知道哪里错了，我可以安排他们去同行朋友公司去咨询，去学习。

这段时间还挺长的，但我觉得不可能出现那么大的支付失败率的差异，最后他们终于发现了bug，对接口调用不熟悉导致的。
我有一个优势，就是同行朋友非常多，而且大家都愿意帮忙，所以很多时候遇到问题，我可以得到一些非常一线的反馈信息，而且可靠性都很高的那种，在这种情况下，盯紧我们和别人的数据差异，死盯问题，强调目标。

当时还有一些其他场景，比如我们游戏在市场的评分不是很好，评分率也不高，而同行朋友他们发行的游戏评分很优秀，我就去咨询了一些他们对引导玩家评分做的事情，那么这个引入之后评分的提升也是很明显的。
很多事情，你放在那里，好像也不是什么大问题，但是如果你不断去追踪反馈，去保持敏锐，去跟进别人的数据，信息，和自己的去对比，会发现，其实很多地方都是可以提升的，而这些，也都是不断纠错，不断优化的过程。

2.3.6 应急预案

当我们意识到错误是不可避免地时候，应急预案是必须在行动之前就要考虑的。
OpenAI前段时间出了一次停机事故，是一个典型的案例，他们的系统升级后出现了一个bug，那么这个bug其实很快就被定位到了，只用了几分钟，修复的方案其实也很简单，回滚到上一个版本就可以，但他们折腾了好几个小时，根据网上看到的一些报道，原来是因为系统出现严重阻塞后，他们管理人员无法登录后台，也就无法回滚到上一个版本，作为一个如此巨头的企业，其实这是一个非常基本的运维常识，就是保留管理员紧急登录和处置的能力。

十多年前，我在四三九九做mysql数据库优化内部培训的时候，就强调了一个原则，所有业务程序不要用root账户登录数据库，为什么呢，因为root账户可以比普通账户多一次数据库链接许可，也就是说，如果是其他账户链接的数据库，一旦应用阻塞挂死了，root账户还可以登录数据库去切断所有链接，恢复系统。但如果业务用的root账户，那么阻塞的时候，就没有任何办法进入数据库去进行操作和查询阻塞原因。

当然，这个不是一个完美的案例，OpenAI的架构肯定远比我说的案例复杂，但想说的就是，我们可以看到最近几年很多巨头都出现了一些运维上T0级别的事故，那么损失是非常惨重的，很多时候，事故是难免的，而且目前来看，大部分互联网巨头在发现问题和定位问题的能力是有的，但往往是面对灾难无法快速有效的进行系统恢复，从而带来巨大的声誉和商业价值的损失，但是如果有更好的预案设计和灾难备份和恢复机制，那么即便错误发生，纠错成本也会极大降低，损失也是可控的。

前段时间在乌兰察布参观ucloud机房，他们就跟演示过一些应急预案，第一ups稳压电源和蓄电装置，临时停电或者电压不稳，这是第一道保险，第二是柴油发电机组，如果意外停电时间较长，有足够的柴油发电机组可以紧急提供电力维持；而且这里还有一个冗余设计，就是每组柴油发电机都允许有一台损坏，然后还有单独一组做额外的冗余。第三是定期的柴油发电机启动演习，确认设备可靠，防范未然。第四是柴油紧急采购保障协议，一旦真的出现持续停电，可以保证柴油的有效供给，维持电力的持续运营。可以看到，为了维系电力稳定，设置的重重应急预案。说实话，这些冗余装置，以及每次柴油供电演习的成本都不低，但总比真的遇到意外束手无策要好。

那今天的课程就先到这里，第二部分还有容错相关内容，我会在下一课进行分享。感谢大家一直以来的支持，谢谢。